Дизайнер — это не художник. Дизайнер  — это инженер, который находит, формулирует и решает проблему клиента. Это адская профессия, тяжкий труд.

Вставать каждое утро и приниматься за создание дизайна для клиента — нудное занятие. Бо́льшую часть времени дизайнер бьется головой о стену. Бо́льшая часть сделанной работы идет в корзину. На рынке высочайшая конкуренция: клиенту легко найти того, кто готов взяться за работу за меньшие деньги.

Деньги и время

Я до сих пор испытываю угрызения совести, прося за работу адекватные деньги, или вообще хоть какие-то деньги. 

Если для вас вопрос: «Сколько стоит сайт?» кажется сложным, сравните создание сайта с покупкой машины. Думайте и говорите о деньгах сразу: бесполезно придумывать решение на 100000$, если бюджет 1000$. Определите бюджет, чтобы не показывать клиенту «Ауди», если денег только на «Цивик».  

Если вести разговоры о финансах с неловкостью и дрожью в голосе, то неопытные клиенты ничего не скажут, а опытные — перестанут доверять. 

Нельзя оценивать работу только временем. Клиент не покупает у вас время. Он покупает работу. Берите деньги за ценность этой работы. Чем ценнее для клиента работа, тем больше она должна стоит.

Когда бюджет просят сократить, автоматически сокращайте объём работы. Помните, что технологические процессы флексисть нельзя, и клиент не вел бы с вами переговоры, если бы уже не хотел с вами работать. Конкурируйте качеством и скоростью решения задач, а не ценой.

Посмотрите заметку Алексея Бурбы о том, почему дизайн требует времени. А время — это деньги.

Секрет того, как получить желаемую сумму за работу,  заключается в тщательном исследовании, которое подскажет верную цену. В уверенности, с которой вы эту цену назовете. В готовности отступить в случае, если вы не можете эту цену отстоять.

Не волнуйтесь о деньгах, а решайте денежные вопросы. Чтобы заниматься любимым ремеслом, наведите порядок в финансах. И не тратьте каждый день на беспокойство и переживания об этом. 

Работа с клиентами

Дизайнер — сервисная профессия. Учитесь переговорам и выстраивайте отношения с клиентами. Но помните,  что у вас есть право на «Нет», если клиент просит отступить от принципов или технологического процесса. 

Ожидания клиента

Контролируйте ожидания клиента и не делайте сюрпризов. Краткий список страшных неожиданностей: 

• текст и редактура,
• фотографии и иллюстрации,
• видео и анимации,
• миграция содержимого, 
• оптимизация для поисковиков (SEO),
• поддержка,
• серверное программирование,
• настройка системы управления сайтом (CMS). 

Работа с отзывами

Презентуйте дизайн уверенно. В начале презентации травите леску: «Сегодня мы покажем вам кое-что. Возможно, вам это не подойдет. Укажите на то, что вас не устраивает. Если вы не скажете, что вас не устраивает, мы будем показывать этот вариант снова и снова, пока у нас не закончатся время и деньги, и у вас на руках останется эта работа». Цель презентации —  показать решение так, чтобы другие убедились в вашей правоте, а не насильно затолкать дизайн клиенту в глотку.

Клиенты не знают, как дать вам нужный отзыв в нужное время нужным способом. Но и вы, и клиент пытаетесь прийти к одной и той же цели: добиться успеха проекта. Просите клиента указать, что не устраивает в дизайне и привязать комментарий к согласованной ранее цели проекта. Если клиент тянет с отзывом, то он не выискивает проблемы, а сам разрабатывает решения.

Дизайн — это работа
Майк Монтейро
http://www.ozon.ru/context/detail/id/19600042/

Это не книга-инструкция, в ней нет готовых решений, разбора случаев и историй с рекомендациями, как поступить руководителю. Книга сложная, с отпечатком советской действительности и обилием размышлений.

Что такое оргуправленческая деятельность

Оргуправленческая деятельность — это деятельность над деятельностью. Можно изобразить это так: есть одна деятельность — руководителя, со всеми её элементами, а внизу, в качестве её объекта, находится деятельность другого человека или других людей.

Решение задачи

При работе мы натыкаемся на непреодолимые барьеры — задачи. Смысл решения задач состоит в том, чтобы найти такой язык, в котором решение очевидно. Как только мы находим такой язык, мы находим решение.

Например, перед Архимедом стояла задача определения площадей, описываемых произвольными кривыми. Для решения он брал куски толстой бычьей шкуры, вырезал из них соответствующие фигуры и взвешивал. А найдя решение, он подбирал формулу, чтобы выразить математически эти отношения.

Понимание задачи

Понимание задачи бывает рефлексивным и действенным. На вопрос: «понятна ли задача?», ответ исполнителя будет положительным. Иногда не с первого раза, а на третий. Но есть границы: либо понял, либо не понял. Это рефлексивное понимание.

В отношении рефлексии не годятся критерии правильности и неправильности. Кстати, именно про рефлексию мы говорим, что это-де мое представление, а это — ваше. У каждого свое видение, своя точка зрения. Рефлексия теснейшим образом зависит от опыта человека и от того угла зрения, под которым он видит каждую ситуацию. Рефлексия сугубо субъективна и полна переживаний.

Как только исполнитель начинает выполнять задачу, понимание задачи становится действенным. Действие есть критерий правильности понимания. И действенное понимание может оказаться ошибочным. Потому что в понимании самом по себе нет различия между правильным и неправильным, это различие определяется действием.

Самый простой способ перейти от рефлексивного понимания к действенному — сформулировать задачу своими словами. Например, пока читаешь есть рефлексивное понимание, что после прочтения будешь писать заметку о книге. Сел писать заметку о книге (начал действовать) и понимаешь, что не знаешь о чем писать. Действенного понимания нет.

Ленин говорил: «Говорить надо не так, чтобы было понятно, а так, чтобы нельзя было не понять»… Это… должно быть принципом работы любого руководителя. Говорить надо так, чтобы тот, кто вас слушает, не мог не понять. Вот как он поймет — это очень сложный вопрос. И здесь точным является замечание, что каждый понимает в меру своей испорченности.

См. совет Бюро Горбунова «Исполнитель понимает задачу».

Руководить или управлять

Я не задумывался над значениями этих слов. Вроде бы они означают одно и то же.

Можно представить себе ситуацию, когда можно управлять полетом стула… кто-то бросает стул и я, вместо того чтобы от него защищаться, направляю его полет несколько в другую сторону. Я осуществил одноразовый, одномоментный акт управления — изменил направление полета стула. В этом смысле я осуществил управление этим процессом. Но смотрите, чем я управлял? Я управлял полетом стула, а не стулом.

А теперь о руководстве. Руководство возможно только в рамках организации, в рамках специальных организационных связей. В чем состоит суть руководства? В постановке целей и задач перед другими элементами. Но для того, чтобы я мог ставить цели и задачи перед другими элементами — людьми, нужно, чтобы они от своих собственных целей и задач отказались и обязались бы принимать мои цели и задачи…

Теперь я сделаю еще один шаг. Поскольку люди, занимающие свою должность, не всегда осознают, что они должны отказаться от своих целей и задач, и кроме того, поскольку людей, отказавшихся от целей и задач, всегда очень мало толку, постольку люди реально от своих целей и задач не отказываются. Или отказываются в определенных границах. Это игра такая. Они делают вид, что готовы от каких-то своих целей отказаться и какие-то чужие цели и задания принимать, а вот что на самом деле — это еще вопрос. Они могут свои цели временно запрятать, а могут, наоборот, исполнение заданий использовать для достижения своих целей. И вот начинается самодвижение, руководство становится либо невозможным, либо осуществляется в очень узких границах, и появляется необходимость в управлении. Руководитель не только руководит, но и вынужден управлять, потому что его подчиненные никогда не отказываются от своих целей, от своего самодвижения целиком. А вот когда у них начинается самодвижение, то руководить ими уже не удается. Приходится применять другую технику — технику управления.

Настоящий руководитель и организатор — не тот, кто встречается с людьми или решает какие-то задачи, а тот, кто сидит у себя в кабинете и размышляет. Это значит организация работает хорошо.

Цели и задачи организации

Цели и задачи организации непостоянны и меняются с течением времени, изменением внешних и внутренних условий. Организация начинает жить сама по себе.

Я начну с анекдота, так будет понятнее. Мне пришлось наблюдать жизнь одного интересного и редкого издательства, издательства восточной литературы. Его создали 25 лет тому назад: там был активный директор, великолепный организатор и управленец, он это издательство и создал. У него были гигантские замыслы. Он хотел издавать книги в Индии, Латинской Америке, советские востоковедные книги на всех языках.

Директор считал, что небольшое пока издательство должно вырасти в международный востоковедный центр, Он был еще сравнительно молодой, подбирал людей своего возраста, любил красивых женщин, и там их было много — он считал это существенным условием успеха. И вот он тщательно подбирал кадры, создавал свой организационный стиль, издательство стало известным, за его книгами охотились, издаваться в нем было престижным. Но директору пришлось, как вы понимаете, преодолевать кучу препятствий, одни препоны, другие, третьи.

И вот недавно мне пришлось идти рядом с ним по этому издательству. Рядом шли директор Института востоковедения и какой-то молодой человек из ЦК КПСС. И вот, когда мы зашли уже в кабинет, молодой человек сказал: «У вас здесь цветник». Директор вздохнул и сказал: «Что вы! Это уже скорее гербарий».

Что я этим хочу сказать? Издательство прошло 25-летний цикл жизни и постарело. Издательство прожило свой век и «сникло», качество его продукции изменилось — в силу того, что изменился возраст основного ядра. У всякой организации, как и у человека, есть свой период возмужания, зрелости и старости.

Не ждите от этой книги сиюминутной полезности, это пища для ума.

Оргуправленческое мышление
Георгий Щедровицкий
http://store.artlebedev.ru/books/business/management/orgupravlencheskoe-myshlenie/

Книга основателей 37Сигналов — реклама Бейскема и других продуктов этих ребят. Почти 300 страниц, но читается за пару часов. Текст сверстан с большими отступами и интерлиньяжем, картинки через страницу.

Книга во многом повторяет ROWE и укореняет ощущения, что за удалённой работой будущее.

Советы по организации удалённой работы

• перекрывайтесь по времени хотя бы на 4 часа;
• храните всё в общем доступе, у сотрудника сразу должен быть доступ ко всему необходимому;
• еженедельно обсуждайте то, «над чем вы работаете?». Цель — не скоординировать работу, а укрепить ощущение, что все в одной команде и плывут в правильном направлении;
• работайте по принципам ROWE: значение имеет лишь результат, а не процесс;
• создавайте культуру разумных ожиданий. Например, о стандартной сорокачасовой рабочей недели без вознаграждений за переработку. Если сотрудник сгорит на работе — будет хуже всем. Силы важно распределять равномерно. У нас марафонская дистанция, а не спринтерский забег.

Если чувствуешь, что перерабатываешь, есть простой способ развить баланс между работой и отдыхом. Спроси себя: «Хорошо ли я сегодня поработал?». Если уверенное «Да» — с работой на сегодня нужно прекращать. Если «Нет» — правило пяти почему: задай себе 5 раз вопрос «Почему?» для поиска истинной причины проблемы. Не нужна банда лоботрясов, но и супергерой нифига не супер. В долгосрочной перспективе лучшими работниками будут те, кто трудится разумное количество рабочего времени.

Ведите здоровый образ жизни: 10 тысяч шагов в день, физические нагрузки, правильное питание и эргономика рабочего места. Заведите увлечение или хобби, какой-то личный проект. Недостаток в общении с коллегами по нерабочим вопросам замените на общение с друзьями и близкими.

Создавайте равные условия для всех. И кто в офисе, и кто вне его.

— Мы тут с Ваней обсудили вчера за ужином и решили, что твоя идея не сработает.
— Да пошли вы...

Регулярно устраивайте общение подчинённых с руководителем один на один.

Халявить, в надежде, что меня не видно или переживать, что меня не услышат вне офиса — глупо. Работайте исключительно хорошо — это главное мерило, по которому вас оценивают. Выдавайте результат, его нельзя не заметить.

Поддерживайте позитивный настрой. Любое настроение заразительно, работать с унылыми сотрудниками — отстой.

Как удаленно работать с клиентами

Заранее предупредите об этом, покажите отзывы ваших клиентов, которые уже так работают. Регулярно показывайте результаты работы, будьте доступны для общения, вовремя отвечайте на почту и звонки. Включите клиента в работу, чтобы он видел весь процесс, например, через Бейскемп или Мегаплан.

Развивайте писательский навык — удаленная работа от этого сильно зависит.

Как работать удалённо самому

Полезно разбивать день на части: текучка, работа с коллегами, серьёзная работа. Кто-то утром предпочитает разбирать почту, а у кого-то это самое продуктивное время для работы. Есть клёвый переходной вариант — появляться в офисе на пол дня: утром дома, днём в офисе.

Я предпочитаю работать по такой схеме: утром думай, днём действуй, вечером читай, ночью спи. Важно завести распорядок дня и недели. Желательно завести:

• отдельный компьютер для работы;
• отдельное место для работы;
• отдельную электронную почту и телефон для работы;
• можно даже отдельные тапочки для работы завести.

Включайте коворкинг шизофреника, если всё совсем плохо.

Как сохранить и увеличить мотивацию

Есть только один способ: поощряйте людей работать над тем, что нравится с теми людьми, которые не оставляют их равнодушными.

Взрослые и ответственные люди отличаются поразительной способностью вести себя адекватно и ответственно. С другими не стоит и начинать работу.

Удалённая работа — наше недалёкое будущее. Первые компании уже работают по такому принципу и получают плюшки. Поезд ещё не ушёл — присоединяйтесь ко второй волне, пока не прибегут все.

Например, посмотрите, как работают удалёно сотрудники издательства МИФ и при этом не расслабляются.

Remote. Офис не обязателен
Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон
http://www.ozon.ru/context/detail/id/26061370/

Дело не в том, что у некоторых людей есть сила воли, а у других её нет. Дело в том, что один готовы меняться, а другие нет.
Джеймс Гордон

— Здравствуйте, меня зовут Саша и я перфекционист. Это не хорошо и не плохо, это факт. Всю книгу Тал Бен-Шахар меня убеждает, что перфекционизм — это плохо. Лучше быть оптималистом.

Формула счастья

Счастье = Ожидания — Реальность.

Если запланировал проект на месяц и выполнил за 3 недели — ты счастлив. Если месячный проект оказался сложным и перерос в квартальный — получилась переоценка возможностей, самоистязания и депрессия. Понял, что не укладываешься в месяц ещё на первой неделе — срочно меняй ожидания. И свои, и клиентские.

Я, как перфекционист, считал минимальный срок, как будто всё пойдёт идеально, все будут работать на 146%, клиент согласует работу на первой же встрече и тут же отдаст деньги. Так не бывает. Сразу нужно вспоминать о том, что ты перфекционист, и вносить корректировку в план.

В отношениях с клиентами это работает на 146%: лучше недообещать, чем переобещать. Создать у клиента правильные ожидания и, если получится, сделать чуть больше.

Мне кажется, нужно признаться себя перфекционистом и никогда об этом не забывать. Если попал в ситуацию, где перфекционизм плохо влияет — сделай корректировку ожиданий.

Корректировка работает для планирования и создания ожиданий. Выпустить плохой продукт, потому что время и бюджет кончились, перфекционист не сможет.

Посмотрите совет Артёма Горбунова: зачем быть перфекционистом?

Провал это хорошо

Главная проблема перфекционистов — боязнь провалов. Неудачи закаляют и помогают стать лучше. Не нужно бояться ошибиться, нужно учиться на своих ошибках.

Если вы хотите поднять планку своего успеха, удвойте количество своих неудач.
Томас Уотсон

Посмотрите небольшую лекцию Ильи Синельникова, о том, как он ошибался, и почему провал — это хорошо.

Парадокс перфекциониста
Тал Бен-Шахар
http://www.ozon.ru/context/detail/id/21893539/

Книга небольшая, очень легко читается. В ней Дмитрий Чернышев обобщил информацию о том, как думаю люди и что делать, чтобы мозг работал эффективнее.

Мозг — как мышца, его тоже нужно накачивать

Думать — самый энергозатратный процесс, поэтому как только есть возможность не думать — включается защитная реакция и мозг отключается.

Мир меняется очень быстро. Скоро исчезнет само понятие: законченное высшее образование. Потому что это полная ерунда. Образование может быть только незаконченным. Человек должен учиться новому всю жизнь. Иначе он будет просто неконкурентоспособен.

С появлением интернета знания стали слишком доступными и это ведёт к эффекту отключения мозга.

Доступность знания приводит к интересному эффекту — люди перестают ценить его. Есть закон: чем меньше информации поступает к человеку, тем она важнее для него. Возможность легко получить ответ на любой вопрос уменьшает количество желающих задать вопрос. Есть теория, что именно способность человека задавать вопросы отличает его от животных.

Восприятие мира и развитие у всех происходит по разному. Информация накладывается на культурный слой, который был у человека до этого. Например, в Китае есть врачи, которые считают, что их работа заключается в том, чтобы пациенты были здоровы. Они получают деньги только тогда, когда их клиенты не болеют — это значит, что они хорошо справляются со своей работой. Как только человек заболевает, он перестает платить своему врачу.

В зависимости от восприятия и культурного слоя люди решают задачи. И не всегда делают это эффективным способом. Есть целые теории системном подходе к решению задач, например, ТРИЗ Альтшулера. Книга «Как думают люди» — хорошее начало, чтобы подробнее ознакомиться с его теорией.

Обучение детей

Стандартный школьный подход уже давно не работает. Цель образования — зажечь огонь, а не наполнить ведро. Уроки литературы должны привить любовь к чтению. Я любил читать до 9 класса и читал очень много, но программа старших классов эту любовь отбила на 10 лет.

Ребёнок должен получать удовольствие от учёбы. Если ему интересно узнавать новое, то дальше он всему научится сам.

Применяйте нестандартные подходы к воспитанию, например, в Финляндии наказывают не ребенка, а его любимую игрушку — ставят ее в угол, запирают... На провинившегося ребенка это действует гораздо сильнее.

Учитесь думать!

В развитом мозгу всегда рождаются здравые идеи. Например, автор предложил кардинально улучшить похоронную отрасль.

Вместо всех этих металлических оградок, надгробий с патетическими надписями и пластиковых цветов я предложил бы на месте могилы сажать дерево. О дереве тоже можно заботиться. Приезжать к нему и разговаривать. В эту могилу уже никого не «подселят». С нее не украдут ограду или металлический обелиск на металлолом. Деревья не будут конкурировать между собой — какое из них престижнее. И потом, хорошо, когда после людей останется лес. Или сад.

Напоследок понравившаяся мне история из книги о раввине, который вел разговор с Господом о Рае и Аде:

— Я покажу тебе Ад, — с этими словами Господь ввел раввина в комнату, полную истощенных, отчаявшихся людей, сидящих вокруг большого круглого стола. В центре стола стоял огромный дымящийся горшок с мясом, такой огромный, что с лихвой хватило бы каждому. Мясо источало такой восхитительный аромат, что рот у раввина наполнился слюной. Тем не менее никто не прикасался к еде. Каждый из окружающих стол едоков держал в руке ложку с очень длинной ручкой — достаточно длинной, чтобы дотянуться до горшка и набрать полную ложку мяса, но слишком длинной, чтобы ею можно было положить мясо в рот. Раввин понял, что страдания этих людей и в самом деле ужасны.
— А теперь я покажу тебе Рай, — сказал Господь, и они вошли в другую комнату, точную копию первой — тот же большой круглый стол, тот же гигантский горшок мяса, те же ложки с длинными ручками. Однако здесь царила атмосфера веселья: все были сытыми, упитанными и розовощекими. Раввин в замешательстве посмотрел на Господа.
— Все очень просто, — объяснил Господь, — требуется лишь определенный навык. Дело в том, что люди в этой комнате научились кормить друг друга.

Как думают люди
Дмитрий Чернышев
http://www.ozon.ru/context/detail/id/21210941/